Hasta Google encuentra su reto en la filantropía

En su “Google Finds it Hard to Reinvent Philanthropy” de esta semana, el New York Times desvela que hasta los genios de Silicon Valley lo tienen complicado cuando se trata  de “lograr tener un impacto global” en los problemas más grandes y desalentadores del mundo, la ambiciosa meta que anunciaronen 2004.  Nosotros identificamos unas lecciones en su difícil camino.

Hace 5 años Google lanzó “DotOrg”, su brazo filantrópico, con el objetivo de “innovar” y la decisión de que operara como parte de la empresa para evitar las restricciones que implicaría ser una fundación.  Aunque la empresa madre esté cumpliendo con su promesa de donar el uno por ciento de sus ganancias y de su capital propio inicial a la filantropía, el New York Times expone que en sus primeros años DotOrg no demostró la innovación que sus fundadores pronosticaron.

¿Por qué?

1.  En vez de empezar por buscar un nicho donde aprovechar sus ventajas competitivas, que por cierto son ventajas impresionantes, DotOrg arrancó con la idea amorfa de “reinventar la filantropía…. y responder a problemas importantes con soluciones que solo Google podría encontrar, gracias a su talento intelectual y sus inmensos recursos” …. en cinco temas bien distintos.   Les tomó varios años concluir que la manera más eficaz para enfrentar a estos problemas sería aprovechar lo que Google sabe hacer como nadie más, la agregación de información.  Ahora DotOrg se enfoca en desarrollar y adaptar tecnología de Google para usos sociales, lo más prometedor de momento es Earth Engine.

2.  Google priorizó las soluciones que sus ingenieros podrían generar antes  del contexto y los retos de los problemas del mundo en desarrollo.  Como lo explicó un antiguo ejecutivo de DotOrg, “Creamos soluciones que buscaron problemas en vez de lo contrario.”  Flu Trends, una herramienta promovida por DotOrg, ilustra este fallo tan común en la filantropía.  Las regiones donde hay más probabilidad que empiecen las enfermedades pandémicas son justo las regiones donde hay poco acceso a ordenadores por lo cual, no hay datos para analizar y hacer predicciones. Ni siquiera pudo detectar las tendencias del H1NI1. Los de DotOrg hubieran podido beneficiarse del Human Centered Design Tookit, una metodología para la innovación social en paises de desarrollo, creada por sus vecinos, IDEO.

Y al menos una vez cuando DotOrg tuvo una oportunidad para responder a necesidades reales en países en desarrollo, se negó a involucrarse si la solucioó era demasiado “sencilla” para sus ingenieros. Así fue el caso de una idea prometedora para reducir el 30 por ciento de fármacos falsificados en África y otros lugares.  Según fuentes internas, el proyecto no avanzó porque dependía en parte de mensajes de textos, una tecnología que no interesó a sus ingenieros (Nota: DotOrg acaba de ofrecer varias herramientas para apoyar a los ciudadanos en Egipto)

3. No se aseguraron que sus herramientas pasarían “la prueba del mercado.”.   Aún cuando se trata de un beneficio a la sociedad, hay que asegurarse que hay mercado para el producto.  El Power Meter de DotOrg,  por ejemplo, herramienta para que los consumidores midan (y reduzcan) su consumo en tiempo real no ha sido adoptado.  Según el New York Times, existen varios productos alternativos y DotOrg no consiguió el apoyo de las compañías eléctricas para su implantación.

4. Eligieron un líder poco idóneo.  Como en cualquier entidad, en filantropía se necesita un líder con las capacidades y experiencia relevante.  Larry Brilliant, el jefe de DotOrg hasta 2009, era experto en salud pública y un emprendedor de Silicon Valley.   No tenía ni experiencia en filantropía ni fama de buenas capacidades de gestión. Como resultado hubieron conflictos continuos entre el equipo de gestión de DotOrg y los ingenieros en Google, y frustración y renuncias por parte de los expertos externos reclutados para DotOrg.  Su sucesora es una ejecutiva experimentada de Google con el mandato de “alinear DotOrg más con Google en su conjunto”  para aprovechar mejor el talento inmenso de este gigante global de la tecnología.

5. El enfoque de DotOrg no coincidió con las pasiones de los líderes de Google.  A Sergey Brin y Larry Page no les interesaban los subsidios para ONG y no se engancharon.   Ahora se enganchan más.  Los últimos proyectos de DotOrg tienen que ver con la “Energía Verde”, una inquietud personal de los fundadores.   No es de sorprender que los frutos de este nuevo enfoque sean más prometedores.   Además de su Earth Engine, que algunos describen como “un salto cuántico”, ahora DotOrg está avanzando en tecnología para bajar los costes de energía solar y acelerar el desarrollo de coches eléctricos.

Parece un camino sensato y nadie debe subestimar la capacidad de Google para cambiar como actuamos.  Adelante!

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